Руководством консалтинговой компании было принято решение о переходе на командный стиль управления. Много усилий было потрачено на формирование корпоративной культуры и корпоративного стиля, информационного пространства, выработке, обсуждению и доведению до сведения сотрудников целей и ценностей корпорации. Над разработкой командных мероприятий трудились приглашенные специалисты из числа психологов и пиарщиков. Были проведены тренинги командообразования на сплоченность сотрудников. Был установлен регламент проведения корпоративных мероприятий: два раза в год выездные мероприятия; регулярные совещания и мозговые штурмы по актуальным проблемам компании; отмечание праздников и дней рождения; направление сотрудников на различные курсы повышения квалификации (с их оплатой). Была введена норма участия в корпоративных мероприятиях, за соблюдением которой тщательно следили. Была введена даже должность директора по корпоративной культуре. Руководство компании в лице президента, генерального директора и его замов на корпоративных мероприятиях не присутствовали. На все эти мероприятия было потрачено немало ресурсов – финансовых и временных. Год назад компания столкнулась с трудностями, вызванными объективными причинами развития ситуации на профильном рынке. Потери носили в первую очередь финансовый характер. Сотрудники не получили премии, большинство корпоративных мероприятий было отменено. Вместо ожидаемого сплочения коллектива, которое руководство считало командой, называло «семьей», начался отток специалистов. Сотрудники увольнялись и объясняли это падением их финансового благополучия, они выражали уверенность в том, что им не составит труда найти себе работу с достойной заработной платой. Кулуарно они говорили, что рады наконец-то избавиться от ненужной обязаловки и жесткого контроля. Каковы причины того, что внедрение идеи и методов командообразования в данном случае не привело к положительным результатам?

• Разработка целей и ценностей компании велась специалистами не из числа сотрудников компании, которые не знали специфику деятельности и личностных особенностей сотрудников. Было уделено внимание внешним проявлениям корпоративной культуры. По этой причине соблюдение правил компании стало носить принудительный характер и не смогло стать фундаментом развития команды.
• Построение команд идет не «сверху вниз», а «снизу вверх». Решение о внедрении идеи, принципов и методов командообразования принимается руководством, но реализация начинается с работы с рядовыми сотрудниками. Это явилось причиной неудачи внедрения идеи и методов командообразования.
• Вся организация не может быть одной командой, поскольку команда – это небольшая по численности группа, работающая над реализацией конкретных целей и задач. Должна была быть проведена работа по формированию нескольких команд, в зависимости от целей и специфики деятельности. В дальнейшем основным фокусом внимания должны были стать поддержание работоспособности команд и при необходимости их переукомплектование.
• Руководство компании не принимало личного участия в процессе командообразования. Их роль ограничилась принятием решений о внедрении нового подхода управления и оплате корпоративных мероприятий. Это явилось причиной неудачи внедрения идеи и методов командообразования.

📚 Похожие вопросы по этой дисциплине

• Руководство компании не принимало личного участия в процессе командообразования. Их роль ограничилась принятием решений о внедрении нового подхода управления и оплате корпоративных мероприятий. Это явилось причиной неудачи внедрения идеи и методов командообразования. Руководителем финансового отдела крупной производственной компании в городе Ш. был назначен Н.М. Ему 35 лет, обучался в Лондонском институте бизнеса, имеет опыт работы в московской консалтинговой компании 7 лет. Руководство компании высоко ценит нового специалиста и поставило перед ним задачу разработать стратегический план развития отдела. На первом собрании новый начальник произнес речь, в которой обозначил приоритеты работы отдела ввиду необходимости повышения конкурентоспособности компании на динамично развивающемся рынке, повышении уровня индивидуальной ответственности каждого сотрудника, о готовности рассматривать и поощрять любые инициативы коллег. Н.М. закончил свой доклад приглашением к совместной творчески организованной деятельности. Сотрудники отдела столкнулись с трудностью: нежеланием нового начальника принимать участие в решении текущих дел компании. Обращение по этим вопросам вызывало в нем недоумение, после чего следовала рекомендация разобраться в ситуации самостоятельно, опираясь на свой опыт работы в решении такого рода задач. Сотрудникам следовало перед обращением к новому начальнику отдела подготовить и предложить варианты решения проблемы, а еще лучше – самостоятельно принять решение. Работники финансового отдела не привыкли к такой постановке вопроса. Предыдущий начальник контролировал каждый момент, был в курсе всех дел, знал и настаивал на соблюдении существующих правил. В этой ситуации возросла роль неформального лидера отдела П.А., который, копируя поведение предыдущего начальника, стал фактическим руководителем отдела. Положение «двоевластия» негативно воспринималось и фактическим его начальником, и руководством компании. В результате, по настоянию Н.М., неформальный лидер П.А. был уволен. После этого работа в отделе развалилась, а между сотрудниками и начальников началось открытое противостояние. Используя знания о спиральной динамике, установите, на каких уровнях ценностного развития находятся новый начальник и рядовые сотрудники отдела.
• Рекламный отдел запрашивает дополнительное финансирование на реализацию рекламной кампании. По мнению сотрудников отдела, эта рекламная кампания позволит увеличить приток клиентов, повысить конкурентоспособность предприятия и привлечь инвестиции. Бухгалтерский отдел выступает против, ссылаясь на то, что вложение может не окупиться и привести к убыткам. Окончательное решение в данном вопросе в любом случае принимает руководство. Представители рекламного отдела начали ходить к генеральному директору и его замам с целью отстоять свою точку зрения. То же самое делает главный бухгалтер. Между собой представители двух отделов не контактируют. Какой вид мероприятий по урегулированию конфликта имеет смысл провести руководителю компании?
• Проектная команда организации показывает высокие результаты работы. Для формирования команды было потрачено значительное количество времени и средств с приглашенными специалистами в области командообразования. Периодически между этими двумя сотрудниками вспыхивают конфликты по вопросу распределения задач в команде и разного видения их решения. Решаются эти вопросы посредством их обсуждения со всеми участниками команды. На это обычно тратится значительное время. Некоторые начали задаваться вопросом о том, стоит ли оставлять в команде двух этих сотрудников и не проще было бы убрать из состава проекта «конфликтующие стороны»? Руководитель проекта обосновал свое негативное отношение к такому варианту развития ситуации. Какие доводы он приводил?
• С.А. – новый руководитель финансового отдела компании. На должность он был назначен месяц назад, ранее работал в отделе продаж более 5 лет. Общий рабочий стаж С.А. – 15 лет. На прежнем месте работы С.А. характеризовался как хороший организатор, лидер, умеющий видеть перспективы, человек креативный, неконфликтный. Он прошел несколько курсов повышения квалификации по направлениям «Менеджмент» и «Финансы». У С.А. сложился имидже современного лидера, выступающего за инновационное развитие, умеющего осуществлять четкое планирование. Он стал представителем компании на мероприятиях, посвященных инновациям в сфере работы компании. Сразу после назначения новый руководитель провел совещание с сотрудниками отдела, на котором обозначил перспективы и основные направления деятельности. Многим коллегам его планы показались эксцентричными и нереализуемыми. Но никакие мнения сотрудников нового начальника не интересовали. Он был окрылен своими идеями и с энтузиазмом принялся реализовывать задуманное. От коллег С.А. требовал строго следовать его указаниям и четко выполнять распоряжения. Доводов о трудности и нереализуемости поставленных задач он не воспринимал. Часто он давал аналогичные задания сразу нескольким сотрудникам, что вызывало неразбериху в отделе. С.А. постоянно отвлекал коллег от работы, раздавая все новые и новые указания. Итогом руководства С.А. финансовым отделом стали стагнация, неразбериха в делах, многочисленные конфликты внутри коллектива. Генеральный директор компании, узнав о состоянии дел в отделе и выслушав многочисленные жалобы от руководителей смежных подразделений, вызвал С.А. на разговор. Последний в ходе беседы продемонстрировал свою полную уверенность в правильности выбранного стиля работы, вступил в спор с генеральным директором, обвинив его в ригидности и недальновидности. Руководитель компании остался непреклонен и дал С.А. месяц на исправление ситуации в работе отдела. Вернувшись в отдел, С.А. провел собрание, которое проходило на повышенных тонах. Он начал с обвинения сотрудников в «стукачестве», несобранности и непрофессионализме. В ответ коллеги попытались оправдаться, что еще больше разозлило С.А. Он незамедлительно принял решение уволить сотрудников, которые посмели высказать ему свое недовольство. К какой группе лидеров, в зависимости от уровня самооценки, относится С.А.?