Konsalting kompaniyasining rahbariyati jamoaviy boshqaruv uslubiga o‘tishga qaror qildi. Korporativ madaniyat va korporativ uslubni shakllantirishga, axborot muhitini yaratishga, maqsadlar va qadriyatlarni xodimlarga yetkazishga ko‘p kuch sarflandi. Jamoaviy tadbirlarni ishlab chiqishda psixologlar va PR mutaxassislari taklif qilindi. Xodimlarni birlashtirish uchun jamoa tuzish treninglari o‘tkazildi. Korporativ tadbirlarni o‘tkazish tartibi belgilandi: yilda ikki marta sayohat tadbirlari; kompaniyaning dolzarb muammolari bo‘yicha muntazam yig‘ilishlar va bosh qotirishlar; bayramlar va tug‘ilgan kunlarni nishonlash; xodimlarni turli malaka oshirish kurslariga yuborish (to‘lov bilan). Korporativ tadbirlarda ishtirok etish norma sifatida joriy qilindi, bu qoidaga qat'iy rioya qilindi. Hatto korporativ madaniyat bo‘yicha direktor lavozimi joriy etildi. Kompaniya rahbariyati, prezident, bosh direktor va uning o‘rinbosarlari korporativ tadbirlarda ishtirok etmadilar. Ushbu tadbirlarga ko‘plab resurslar – moliyaviy va vaqt sarflandi. Bir yil oldin kompaniya profil bozoridagi vaziyatning ob'ektiv sabablari bilan bog‘liq qiyinchiliklarga duch keldi. Yo‘qotishlar birinchi navbatda moliyaviy xarakterga ega edi. Xodimlar mukofotlarni olmadi, aksariyat korporativ tadbirlar bekor qilindi. Rahbariyat jamoani birlashtirishni kutgan paytda, bu jamoani "oilamiz" deb atadi, mutaxassislar oqib ketish boshlandi. Xodimlar ishdan ketishdi va buning sababi sifatida moliyaviy farovonlikning pasayishini keltirishdi, ular o‘zlariga munosib ish topish qiyin bo‘lmaydi deb ishonishdi. Ular oshkora gapirishmadi, lekin kerakmas majburiyatlardan va qat'iy nazoratdan qutulganliklariga xursand bo‘lishdi. Ushbu holatdagi jamoani shakllantirish g‘oyalari va usullarining muvaffaqiyatsizligi sabablari nimalardan iborat?

• Kompaniya maqsadlari va qadriyatlari ishlab chiqilishi kompaniya xodimlari bo‘lmagan mutaxassislar tomonidan amalga oshirildi, ular xodimlarning faoliyati va shaxsiy xususiyatlarini bilmasdilar. Korporativ madaniyatning tashqi namoyonlariga e'tibor qaratildi. Shu sababli kompaniya qoidalariga amal qilish majburiy bo‘lib qoldi va jamoaning rivojlanishi uchun poydevor bo‘la olmadi.
• Jamoalarni shakllantirish "yuqoridan pastga" emas, "pastdan yuqoriga" amalga oshiriladi. Jamoani shakllantirish g‘oyasi, tamoyillari va usullarini joriy etish bo‘yicha qaror rahbariyat tomonidan qabul qilinadi, ammo amalga oshirish oddiy xodimlar bilan ishlashdan boshlanadi. Bu g‘oya va usullarni joriy etishning muvaffaqiyatsizligi sababiga aylandi.
• Butun tashkilot bitta jamoa bo‘la olmaydi, chunki jamoa – bu aniq maqsadlar va vazifalar ustida ishlaydigan kichik sonli guruh. Maqsadlar va faoliyat spetsifikasiga qarab bir nechta jamoalarni shakllantirish ustida ish olib borilishi kerak edi. Kelajakda jamoalarning samaradorligini saqlash va zarur bo‘lganda ularni qayta to‘ldirishga e'tibor qaratilishi kerak edi.
• Kompaniya rahbariyati jamoani shakllantirish jarayonida shaxsiy ishtirok etmagan. Ularning roli yangi boshqaruv yondashuvini joriy etish va korporativ tadbirlarga to‘lov qilish bilan cheklangan. Bu g‘oya va usullarni joriy etishning muvaffaqiyatsizligi sababiga aylandi.

📚 Похожие вопросы по этой дисциплине

• Sh. shahridagi yirik ishlab chiqarish kompaniyasining moliya bo‘limi rahbari etib N.M. tayinlandi. U 35 yoshda, Londondagi biznes institutida o‘qigan va Moskva konsalting kompaniyasida 7 yil ishlagan tajribaga ega. Kompaniya rahbariyati yangi mutaxassisini yuqori baholaydi va unga bo‘limni rivojlantirish bo‘yicha strategik reja ishlab chiqish vazifasini qo‘yadi. Birinchi yig‘ilishda yangi rahbar o‘z nutqida bo‘limning ustuvor yo‘nalishlarini belgilab, kompaniyaning dinamik rivojlanayotgan bozorda raqobatbardoshligini oshirish, har bir xodimning individual mas'uliyat darajasini oshirish va hamkasblarning har qanday tashabbuslarini ko‘rib chiqish va rag‘batlantirishga tayyorligini ta’kidladi. N.M. o‘z ma'ruzasi bilan birga, ijodiy va tashkil etilgan faoliyat uchun taklif berdi. Bo‘lim xodimlari yangi rahbarning joriy ishlar bo‘yicha qarorlar qabul qilishda ishtirok etmasligi bilan bog‘liq muammoga duch kelishdi. Ushbu masalalar bo‘yicha murojaat qilishda rahbarda shubha paydo bo‘ldi va u o‘z tajribasiga tayanib, vaziyatni mustaqil ravishda hal qilish tavsiyasini berdi. Xodimlar yangi rahbarga murojaat qilishdan oldin muammoni hal qilish variantlarini tayyorlab, taklif qilishlari yoki, yaxshisi, mustaqil ravishda qaror qabul qilishlari kerak edi. Moliya bo‘limi xodimlari bunday savol qo‘yishga o‘rganmagan edilar. Oldingi rahbar har bir jarayonni nazorat qilgan, barcha ishlar haqida xabardor bo‘lgan va mavjud qoidalarni buzmaslikka qat'iy ishongan. Ushbu vaziyatda bo‘limning norasmiy lideri P.A. ning roli ortdi, u oldingi rahbarning xatti-harakatlarini takrorlab, bo‘limning haqiqiy rahbari bo‘lib qoldi. "Ikki rahbarlik" holati rahbariyat va kompaniya rahbariyati tomonidan salbiy qabul qilindi. Natijada, N.M. ning talabiga binoan, norasmiy lider P.A. ishdan bo‘shatildi. Buning natijasida bo‘limda ishlar to‘xtab qoldi va xodimlar bilan rahbar o‘rtasida ochiq qarama-qarshilik boshlandi Spiral dinamikasi haqidagi bilimlarni ishlatib, yangi rahbar va bo‘lim xodimlarining qiymat rivojlanishi darajalari qandayligini aniqlang.
• Reklama bo‘limi reklamali kampaniyani amalga oshirish uchun qo‘shimcha moliyalashtirish so‘ramoqda. Bo‘lim xodimlarining fikriga ko‘ra, bu reklama kampaniyasi mijozlar oqimini oshirish, korxonaning raqobatbardoshligini kuchaytirish va investitsiyalarni jalb qilishga yordam beradi. Buxgalteriya bo‘limi qarshi chiqmoqda, chunki ular sarmoya kiritish o‘zini oqlamasligi va yo‘qotishlarga olib kelishi mumkinligini ta'kidlaydilar. Ushbu masaladagi yakuniy qarorni har qanday holatda rahbariyat qabul qiladi. Reklama bo‘limi vakillari o‘z nuqtai nazarlarini himoya qilish maqsadida bosh direktor va uning o‘rinbosarlariga murojaat qilishni boshladilar. Xuddi shunday, bosh buxgalter ham shunday ish qilmoqda. Ikkita bo‘lim vakillari o‘zaro aloqa qilmaydilar. Kompaniya rahbari nima qilishi ma'qul bo‘ladi, muammoni hal qilish uchun?
• Tashkilotning loyiha jamoasi yuqori ish natijalarini ko‘rsatmoqda. Jamoani shakllantirish uchun muayyan vaqt va mablag‘ sarflandi, shuningdek, jamoa tuzish sohasida taklif qilingan mutaxassislar yollandi. Vaqti-vaqti bilan bu ikki xodim o‘rtasida jamoada vazifalarni taqsimlash va ularning yechimiga oid turli qarashlar bo‘yicha mojarolar yuzaga keladi. Ushbu masalalar jamoa barcha ishtirokchilari bilan muhokama qilinib hal etiladi. Bu ko‘pincha muayyan vaqtni talab qiladi. Ba'zilar ushbu ikki xodimni jamoada saqlashning o‘rniga, "mojaroli tomonlarni" loyihadan chiqarib tashlash maqsadga muvofiqmi, deb o‘ylay boshladilar. Loyihaning rahbari bunday vaziyat rivojlanishiga nisbatan salbiy munosabatini asoslab berdi. U qanday dalillar keltirdi?
• S.A. kompaniyaning moliya bo‘limining yangi rahbari sifatida tayinlangan. U bir oy oldin lavozimga tayinlangan, avval 5 yildan ortiq savdo bo‘limida ishlagan. S.A. ning umumiy ish staji – 15 yil. Oldingi ish joyida S.A. yaxshi tashkilotchidir, imkoniyatlarni ko‘ra biladigan, ijodkor, muammosiz inson sifatida ta'riflangan. U "Boshqaruv" va "Moliyaviy" yo‘nalishlarida bir nechta malaka oshirish kurslarini o‘tagan. S.A. zamonaviy yetakchi imijini o‘zida shakllantirgan bo‘lib, u innovatsion rivojlanish tarafdori va aniq rejalashtirishni amalga oshirish qobiliyatiga ega. U kompaniyaning innovatsiyalar bilan bog‘liq tadbirlarida vakili bo‘lib xizmat qilgan. Tayinlangandan so‘ng, yangi rahbar xodimlar bilan yig‘ilish o‘tkazib, faoliyatning istiqbollari va asosiy yo‘nalishlarini belgilab berdi. Ko‘p hamkasblar uning rejalarini ekzentrik va amalga oshirilishi qiyin deb hisoblashdi. Biroq, yangi rahbar xodimlarning fikrlariga qiziqmasdi. U o‘z g‘oyalari bilan quvnoq edi va o‘ylab topilganlarini amalga oshirishga shijoat bilan kirishdi. S.A. hamkasblaridan uning ko‘rsatmalariga qat'iy rioya qilishni va buyruqlarini aniq bajarishni talab qildi. U qo‘yilgan vazifalarning murakkabligi va amalga oshirilishi qiyinligi to‘g‘risidagi dalillarga e'tibor bermadi. Tez-tez u bir xil vazifalarni bir nechta xodimlarga berar, bu esa bo‘limda tartibsizlikni keltirib chiqarardi. S.A. hamkasblarini doimiy ravishda ishdan chalg‘itib, yangi ko‘rsatmalarni berardi. S.A. ning moliya bo‘limi rahbari sifatidagi faoliyatining natijasi stagnatsiya, ishda tartibsizlik va jamoa ichida ko‘plab mojarolar bo‘ldi. Kompaniya bosh direktori bo‘limdagi ishlarning holati to‘g‘risida xabardor bo‘lib, qo‘shni bo‘lim rahbarlaridan ko‘plab shikoyatlarni eshitgach, S.A. ni suhbatga chaqirdi. Suhbat davomida S.A. o‘z ish uslubi to‘g‘risida to‘liq ishonchni namoyish etdi va bosh direktor bilan bahslashdi, uni qat'iylik va ko‘r ko‘rlikda aybladi. Kompaniya rahbari qat'iy bo‘lib, S.A. ga bo‘limda vaziyatni yaxshilash uchun bir oy berdi. Bo‘limga qaytib kelgan S.A. yig‘ilish o‘tkazdi, bu yig‘ilishda kuchli tonlar bo‘lib o‘tdi. U xodimlarni "shikoyat qilish", harakatsizlik va professional bo‘lmaslikda ayblash bilan boshladi. Javob sifatida hamkasblar o‘zlarini oqlashga harakat qilishdi, bu esa S.A.ni yanada qizg‘inlashtirdi. U zudlik bilan o‘zining noroziligini bildirishga jur'at etgan xodimlarni ishdan bo‘shatishga qaror qildi. S.A. qaysi o‘z-o‘zini baholash darajasiga ega liderlar guruhiga kiradi?