#1141796

#1141796: Корпоративная культура одного из крупных холдингов ставит перед собой задачи формирования у сотрудников общих ценностей, убеждений, норм, ожиданий, поскольку руководство компании уверено, что именно это связывает людей и организацию в единую систему. Перед кадровой службой стоит цель сделать так, чтобы корпоративная культура давала персоналу возможность отождествлять себя с организацией, воспитывала чувство приверженности, ответственности за все происходящее, осознание важности коммуникаций, создавала основу для стабильности, контроля и единого направления. Опишите условия, при которых возможно создание подобной эффективной корпоративной культуры.

Корпоративная культура одного из крупных холдингов ставит перед собой задачи формирования у сотрудников общих ценностей, убеждений, норм, ожиданий, поскольку руководство компании уверено, что именно это связывает людей и организацию в единую систему. Перед кадровой службой стоит цель сделать так, чтобы корпоративная культура давала персоналу возможность отождествлять себя с организацией, воспитывала чувство приверженности, ответственности за все происходящее, осознание важности коммуникаций, создавала основу для стабильности, контроля и единого направления. Опишите условия, при которых возможно создание подобной эффективной корпоративной культуры.
Варианты ответа:
  • Четкое видение направления движения организации, при котором руководство привержено новым ценностям, осознает необходимость перемен и всеми своими поступками символизируют их в корпоративной культуре; эти ценности поддерживаются всеми существующими системами в организации
  • Только персоналу необходимо придерживаться корпоративных норм и подстраиваться под перемены
  • В происходящих в корпоративной культуре переменах допустимо участие лишь части организационных систем

🔒 Ответ будет доступен после оплаты

Тематика: Отраслевая специфика управления персоналом Психология управления персоналом Современное кадровое делопроизводство
📚 Похожие вопросы по этой дисциплине
В исполнительном органе государственной власти на протяжении нескольких лет сложилась своя корпоративная культура. Однако в последнее время в ситуации довольно существенного увеличения численности сотрудников руководство органа беспокоит размывание корпоративной культуры. Как сделать так, чтобы наработанное годами не теряло актуальности? Фабрика представляет собой группу компаний: «Альфа» занимается сбытом продукции, «Бета» специализируется на производстве бумаги, «Б-Потенциал» управляет имущественным комплексом. Было решено разделить фабрику на три самостоятельных юридических лица, так как за ней числилась кредиторская задолженность. Служба персонала, состоящая из четырех человек, следует таким принципам кадровой политики предприятия: поддерживать профессионализм каждого сотрудника; создавать необходимые условия для работы каждого сотрудника; ориентировать персонал на цели и задачи бизнеса; научить персонал следовать правилам компании и принципам корпоративной культуры. Кадровая политика выстроена таким образом, что каждый сотрудник принимает все правила и нормы работы, выполняет поставленные задачи. В компании есть положение о премировании, но оно распространяется лишь на сотрудников отдела продаж. Премия начисляется за поступление денежных средств в текущем месяце либо от новых клиентов (0,1 %), либо от прежних и тех, которые уходили к другим компаниям, но вернулись (0,05 %). Также введены дополнительные коэффициенты за выполнение индивидуального плана работ и плана всего отдела. Также сотрудники получают доплаты за выполнение обязанностей временно отсутствующих, за работу в праздничные и выходные дни, за сверхурочные и за совмещение должностей. Через несколько месяцев после принятия положения о премировании стали снижаться показатели у тех сотрудников, на которых не распространялись нормы локального акта. Есть ли недочеты в системе мотивации персонала, влияющие на снижение показателей результативности работы? Какие решения можно выработать, чтобы стимулировать сотрудников, не числящихся в отделе продаж? В метеорологической лаборатории работают 11 сотрудниц. Все располагаются в одной комнате. Коллектив дружный. Сотрудницы поддерживали отношения не только на работе, но и дружили семьями. Все всегда были доброжелательны друг к другу, всячески помогали коллегам, подменяли, когда кто-то не мог выйти на работу. Со временем же сотрудницы стали жаловаться, что рабочие места устроены неудобно: приходится сидеть спиной друг к другу, что создает дискомфорт. А когда нужно обсудить рабочий вопрос или просто перекинуться парой слов, сотрудницам приходится поворачиваться, но, так как стулья не крутятся, делать это непросто. Прикинув, как можно переставить рабочие столы, решили, что лучше сдвинуть их к середине комнаты и поставить так, чтобы все сидели по парам напротив друг друга. Но между столами не было даже небольших перегородок, из-за чего у сотрудниц не возникало чувства личного пространства и хотя бы условного уединения. Через месяц снова проявилось недовольство. Когда кто-то говорил по телефону, то у рядом сидящих возникало ощущение, что говорят с ними. Кому-то не нравилось, что соседка жует жвачку или пьет чай с конфетой, кто-то высказывался против резкого запаха духов, ведь он ощущался на протяжении всего рабочего дня. Кому-то не нравилось, что некоторые соседки перекусывают прямо на рабочем месте несколько раз в день. Раздражение нарастало и иногда выливалось в перепалку. Когда коллеги сидели спиной друг к другу, никто не обращал внимания на такие мелочи, а теперь недовольство нередко приводило к скандалам, но возвращать столы на прежние места никто не хотел, так как это тоже было неудобно. Как нужно организовать пространство, чтобы сотрудницам было комфортно? Обязательно ли для урегулирования конфликта иначе размещать рабочие места? На деловых переговорах с иностранными партнерами из Японии упоминание русской народной сказки «По щучьему велению» и описание ее содержания вызвало живой интерес и бурную реакцию практически всех присутствующих японцев. В этой ситуации проявились их менталитет и культурные особенности, складывавшиеся веками. Какие выводы сделали японские партнеры относительно данной сказки? В плановом отделе государственной организации сформировался слаженный и дружный коллектив. Все пришли работать в отдел практически одновременно, у всех была одинаковая зарплата. Руководитель распределял нагрузку между сотрудниками равномерно (насколько было возможно), в коллективе по этому поводу никогда не было недовольства; все считали, что все справедливо. Через полтора года одна сотрудница отдела изменила свое отношение к работе. При этом явных причин для этого не было. Она стала часто брать отгулы, отказываться выполнять поручения по разным причинам; имея ребенка, постоянно брала больничные. Когда поставили новую программу автоматизации и учета, сотрудница не очень вникала в разъяснения специалиста о принципах работы этой системы, а затем постоянно обращалась к коллегам за помощью, чтобы совершить элементарные действия в программе. Параллельно она очень активно старалась завязать дружеские отношения с руководителем: то принесет угощения, то заглянет к нему поболтать на пару минут, то сделает комплимент. А недавно объявила во всеуслышание, что поступила в университет, чтобы развиваться и двигаться по карьерной лестнице, на что руководитель отреагировал одобрительно. В коллективе у многих сотрудников уже было высшее образование, а некоторые имели степень магистра или кандидата наук. Два специалиста недавно получили сертификаты, закончив курсы повышения квалификации. Но у всех складывалось впечатление, что перспектива роста есть только у нее. В результате в коллективе начались волнения. Сотрудники то и дело говорили о своей коллеге и о руководителе. Многие считали, что они более достойны получить повышение. Как лучше поступить руководителю отдела в данной ситуации? Дайте развернутый ответ.