P.I. – savdo bo‘limining rahbari, u ushbu lavozimda 3 yil davomida ishlamoqda. Ushbu davr ichida u kadrlar almashinuvini to‘xtatishga, jamoani shakllantirishga va uning ishini yo‘lga qo‘yishga muvaffaq bo‘ldi, natijada samarali jamoa hosil qildi. Xodimlar va rahbariyat uning ish natijalarini yuqori baholaydi. Bo‘limni boshqarish davomida P.I. da bir muammo yuzaga keldi: u o‘z nuqtai nazarini rahbariyat oldida himoya qila olmadi. Boshqa tomondan, rahbar doimo gapiradi, P.I. esa diqqat bilan tinglaydi. Shu sababli, jamoada bir necha marotaba mojaro paydo bo‘ldi, chunki jamoaga muhokama uchun taklif etilgan rejalashtirish va ish samaradorligini oshirish masalalari bo‘lim darajasida tasdiqlanganidan so‘ng rahbariyat tomonidan qo‘llab-quvvatlanmadi. A. Ruszal konsepsiyasiga ko‘ra, P.I.dan qaysi shaxsiy liderlik sifatlari yetishmaydi?
🧠 Тематика вопроса:
Данная учебная дисциплина направлена на изучение ключевых принципов и методов, применяемых в современной науке и практике. В рамках курса рассматриваются теоретические основы, анализируются актуальные проблемы и предлагаются пути их решения. Особое внимание уделяется развитию навыков критического мышления, самостоятельной работы и применения знаний в реальных условиях. Программа включает лекции, семинары и практические задания, способствующие глубокому освоению материала.
Варианты ответа:
- P.I.dan strategik ko‘rish yo‘q.
- P.I.dan kompaniyadagi hodisalarga ta'sir ko‘rsatish qobiliyati yo‘q.
- P.I.dan nazorat qilish yo‘q.
- P.I.dan intensifikatsiya yo‘q.
Ответ будет доступен после оплаты
📚 Похожие вопросы по этой дисциплине
- Fransuz kompaniyasi Laissez-faire shuni bilan ajralib turadi: unda liberal boshqaruv shakli qabul qilingan va qat'iy aralashmaslik siyosati amalga oshiriladi. Kompaniyaning asosiy shiori: «Qilishga ruxsat bering». Rahbariyat ish vaqti yoki loyiha tugatish vaqti haqida hech qanday umumiy qoidalar/politikalar o‘rnatmaydi. Ular xodimlariga to‘liq ishonishadi va o‘z vaqtining deyarli barchasini kompaniyani boshqarishga bag‘ishlaydi. Laissez-faire boshqaruv uslubining ajralib turuvchi xususiyatlari: rahbarlar xodimlarning ishiga mutlaqo aralashmaydi, lekin doimiy ravishda ularni o‘qitish va qo‘llab-quvvatlash bilan shug‘ullanadi; barcha qarorlarni xodimlar qabul qiladi; rahbariyat loyiha boshida ko‘rsatmalar berishi mumkin, lekin keyin jamoa a'zolari o‘z vazifalarini doimiy nazoratsiz bajarishi mumkin. Qaysi zamonaviy boshqaruv uslubi ushbu kompaniyada amalga oshirilmoqda?
- V.K. 5 yil davomida loyiha menejeri sifatida ishlagan. Kompaniyadagi ish faoliyatining boshida u bir nechta samarali jamoalarni shakllantirib, cheksiz liderga aylandi va o‘z o‘rnini egallaydigan bir necha loyiha rahbarlarini "tarbiyaladi". Hozirda uning jamoasi navbatdagi loyiha ustida ishlamoqda. V.K. barcha ish faoliyati davomida samarali rahbar sifatida o‘zini ko‘rsatdi; u har bir ish jarayoniga nazorat qilib va chuqur kirishib, jamoa a'zolariga o‘z g‘oyalari va ambitsiyalarini amalga oshirish imkoniyatini beradi. Kompaniya rahbariyati zamon talablari asosida kompaniyani qayta tashkil etish va modernizatsiya qilish to‘g‘risida qaror qabul qildi. Har bir loyiha jamoasida bo‘lishi kerak bo‘lgan bir nechta yangi shtat birligi joriy qilindi. V.K. yangilanish g‘oyalarini nihoyatda salbiy qabul qildi, "eng yaxshisi yaxshi dushmanidir" deb hisoblab, kompaniyaning yaxshi daromad keltirayotgan aniq ishlovchi mexanizmini o‘zgartirishni lozim deb bilmaydi. U yangi mutaxassislarga, ularning kompaniya faoliyati sohasiga bevosita aloqasi bo‘lmaganini "boshqalar" deb atadi. V.K. ning kompaniyadagi ishini davom ettirish masalasi juda jiddiy qo‘yildi. Temperament xususiyatlari asosidagi liderlar tipologiyasi haqidagi ma'lumotlardan foydalanib, yetkazib beruvchilar bilan ishlash bo‘yicha bo‘lim boshlig‘i K.V. qaysi turga mansub ekanini aniqlang.
- Yangi murakkab ijtimoiy-iqtisodiy sharoitlarda kompaniya faoliyatini tezda qayta tashkil etish, yangi yetkazib beruvchilar va hamkorlarni topish zarur edi. Korxona rahbarlari beqarorlikda bo‘lib, kompaniyaning yangi strategik rivojlanish rejasini ishlab chiqishga qodir emas edilar. Ushbu muammoga barcha xodimlarni jalb qilish to‘g‘risida qaror qabul qilindi. Bo‘lim va loyiha rahbarlari o‘z hamkasblari bilan bosh qotirishlar o‘tkazdilar. Mu discussionning natijalari tahlil qilindi. Bir necha innovatsion takliflar kompaniya rivojlanish dasturining asosiga kiritildi. Shundan so‘ng, barcha darajadagi xodimlar bilan ishlab chiqilgan reja muhokama qilish maqsadida qayta maslahatlar o‘tkazildi. Shunday qilib, rahbariyat va jamoa a’zolari o‘rtasida teskari aloqa o‘rnatildi. Har bir kishi o‘z hissasini va mas'uliyatini his qildi; kompaniya xodimlari muhokama qilishga va keyinchalik belgilangan tadbirlarni amalga oshirishga konstruktiv yondashdilar. Liderning kommunikativ xulq-atvor strategiyalari va jamoa bilan o‘zaro aloqalar turlariga asoslanib, kompaniya rahbariyati qaysi strategiyani tanlaganini aniqlang.
- Konsalting kompaniyasining rahbariyati jamoaviy boshqaruv uslubiga o‘tishga qaror qildi. Korporativ madaniyat va korporativ uslubni shakllantirishga, axborot muhitini yaratishga, maqsadlar va qadriyatlarni xodimlarga yetkazishga ko‘p kuch sarflandi. Jamoaviy tadbirlarni ishlab chiqishda psixologlar va PR mutaxassislari taklif qilindi. Xodimlarni birlashtirish uchun jamoa tuzish treninglari o‘tkazildi. Korporativ tadbirlarni o‘tkazish tartibi belgilandi: yilda ikki marta sayohat tadbirlari; kompaniyaning dolzarb muammolari bo‘yicha muntazam yig‘ilishlar va bosh qotirishlar; bayramlar va tug‘ilgan kunlarni nishonlash; xodimlarni turli malaka oshirish kurslariga yuborish (to‘lov bilan). Korporativ tadbirlarda ishtirok etish norma sifatida joriy qilindi, bu qoidaga qat'iy rioya qilindi. Hatto korporativ madaniyat bo‘yicha direktor lavozimi joriy etildi. Kompaniya rahbariyati, prezident, bosh direktor va uning o‘rinbosarlari korporativ tadbirlarda ishtirok etmadilar. Ushbu tadbirlarga ko‘plab resurslar – moliyaviy va vaqt sarflandi. Bir yil oldin kompaniya profil bozoridagi vaziyatning ob'ektiv sabablari bilan bog‘liq qiyinchiliklarga duch keldi. Yo‘qotishlar birinchi navbatda moliyaviy xarakterga ega edi. Xodimlar mukofotlarni olmadi, aksariyat korporativ tadbirlar bekor qilindi. Rahbariyat jamoani birlashtirishni kutgan paytda, bu jamoani "oilamiz" deb atadi, mutaxassislar oqib ketish boshlandi. Xodimlar ishdan ketishdi va buning sababi sifatida moliyaviy farovonlikning pasayishini keltirishdi, ular o‘zlariga munosib ish topish qiyin bo‘lmaydi deb ishonishdi. Ular oshkora gapirishmadi, lekin kerakmas majburiyatlardan va qat'iy nazoratdan qutulganliklariga xursand bo‘lishdi. Ushbu holatdagi jamoani shakllantirish g‘oyalari va usullarining muvaffaqiyatsizligi sabablari nimalardan iborat?
- Sh. shahridagi yirik ishlab chiqarish kompaniyasining moliya bo‘limi rahbari etib N.M. tayinlandi. U 35 yoshda, Londondagi biznes institutida o‘qigan va Moskva konsalting kompaniyasida 7 yil ishlagan tajribaga ega. Kompaniya rahbariyati yangi mutaxassisini yuqori baholaydi va unga bo‘limni rivojlantirish bo‘yicha strategik reja ishlab chiqish vazifasini qo‘yadi. Birinchi yig‘ilishda yangi rahbar o‘z nutqida bo‘limning ustuvor yo‘nalishlarini belgilab, kompaniyaning dinamik rivojlanayotgan bozorda raqobatbardoshligini oshirish, har bir xodimning individual mas'uliyat darajasini oshirish va hamkasblarning har qanday tashabbuslarini ko‘rib chiqish va rag‘batlantirishga tayyorligini ta’kidladi. N.M. o‘z ma'ruzasi bilan birga, ijodiy va tashkil etilgan faoliyat uchun taklif berdi. Bo‘lim xodimlari yangi rahbarning joriy ishlar bo‘yicha qarorlar qabul qilishda ishtirok etmasligi bilan bog‘liq muammoga duch kelishdi. Ushbu masalalar bo‘yicha murojaat qilishda rahbarda shubha paydo bo‘ldi va u o‘z tajribasiga tayanib, vaziyatni mustaqil ravishda hal qilish tavsiyasini berdi. Xodimlar yangi rahbarga murojaat qilishdan oldin muammoni hal qilish variantlarini tayyorlab, taklif qilishlari yoki, yaxshisi, mustaqil ravishda qaror qabul qilishlari kerak edi. Moliya bo‘limi xodimlari bunday savol qo‘yishga o‘rganmagan edilar. Oldingi rahbar har bir jarayonni nazorat qilgan, barcha ishlar haqida xabardor bo‘lgan va mavjud qoidalarni buzmaslikka qat'iy ishongan. Ushbu vaziyatda bo‘limning norasmiy lideri P.A. ning roli ortdi, u oldingi rahbarning xatti-harakatlarini takrorlab, bo‘limning haqiqiy rahbari bo‘lib qoldi. "Ikki rahbarlik" holati rahbariyat va kompaniya rahbariyati tomonidan salbiy qabul qilindi. Natijada, N.M. ning talabiga binoan, norasmiy lider P.A. ishdan bo‘shatildi. Buning natijasida bo‘limda ishlar to‘xtab qoldi va xodimlar bilan rahbar o‘rtasida ochiq qarama-qarshilik boshlandi Spiral dinamikasi haqidagi bilimlarni ishlatib, yangi rahbar va bo‘lim xodimlarining qiymat rivojlanishi darajalari qandayligini aniqlang.