V.K. 5 yil davomida loyiha menejeri sifatida ishlagan. Kompaniyadagi ish faoliyatining boshida u bir nechta samarali jamoalarni shakllantirib, cheksiz liderga aylandi va o‘z o‘rnini egallaydigan bir necha loyiha rahbarlarini "tarbiyaladi". Hozirda uning jamoasi navbatdagi loyiha ustida ishlamoqda. V.K. barcha ish faoliyati davomida samarali rahbar sifatida o‘zini ko‘rsatdi; u har bir ish jarayoniga nazorat qilib va chuqur kirishib, jamoa a'zolariga o‘z g‘oyalari va ambitsiyalarini amalga oshirish imkoniyatini beradi. Kompaniya rahbariyati zamon talablari asosida kompaniyani qayta tashkil etish va modernizatsiya qilish to‘g‘risida qaror qabul qildi. Har bir loyiha jamoasida bo‘lishi kerak bo‘lgan bir nechta yangi shtat birligi joriy qilindi. V.K. yangilanish g‘oyalarini nihoyatda salbiy qabul qildi, "eng yaxshisi yaxshi dushmanidir" deb hisoblab, kompaniyaning yaxshi daromad keltirayotgan aniq ishlovchi mexanizmini o‘zgartirishni lozim deb bilmaydi. U yangi mutaxassislarga, ularning kompaniya faoliyati sohasiga bevosita aloqasi bo‘lmaganini "boshqalar" deb atadi. V.K. ning kompaniyadagi ishini davom ettirish masalasi juda jiddiy qo‘yildi. Temperament xususiyatlari asosidagi liderlar tipologiyasi haqidagi ma'lumotlardan foydalanib, yetkazib beruvchilar bilan ishlash bo‘yicha bo‘lim boshlig‘i K.V. qaysi turga mansub ekanini aniqlang.

• Intuitsiyaga asoslangan emotsional tur.
• Intuitsiyaga asoslangan logik tur.
• Sensorli-hal qiluvchi tur.
• Sensorli-qabul qiluvchi tur.

📚 Похожие вопросы по этой дисциплине

• Yangi murakkab ijtimoiy-iqtisodiy sharoitlarda kompaniya faoliyatini tezda qayta tashkil etish, yangi yetkazib beruvchilar va hamkorlarni topish zarur edi. Korxona rahbarlari beqarorlikda bo‘lib, kompaniyaning yangi strategik rivojlanish rejasini ishlab chiqishga qodir emas edilar. Ushbu muammoga barcha xodimlarni jalb qilish to‘g‘risida qaror qabul qilindi. Bo‘lim va loyiha rahbarlari o‘z hamkasblari bilan bosh qotirishlar o‘tkazdilar. Mu discussionning natijalari tahlil qilindi. Bir necha innovatsion takliflar kompaniya rivojlanish dasturining asosiga kiritildi. Shundan so‘ng, barcha darajadagi xodimlar bilan ishlab chiqilgan reja muhokama qilish maqsadida qayta maslahatlar o‘tkazildi. Shunday qilib, rahbariyat va jamoa a’zolari o‘rtasida teskari aloqa o‘rnatildi. Har bir kishi o‘z hissasini va mas'uliyatini his qildi; kompaniya xodimlari muhokama qilishga va keyinchalik belgilangan tadbirlarni amalga oshirishga konstruktiv yondashdilar. Liderning kommunikativ xulq-atvor strategiyalari va jamoa bilan o‘zaro aloqalar turlariga asoslanib, kompaniya rahbariyati qaysi strategiyani tanlaganini aniqlang.
• Konsalting kompaniyasining rahbariyati jamoaviy boshqaruv uslubiga o‘tishga qaror qildi. Korporativ madaniyat va korporativ uslubni shakllantirishga, axborot muhitini yaratishga, maqsadlar va qadriyatlarni xodimlarga yetkazishga ko‘p kuch sarflandi. Jamoaviy tadbirlarni ishlab chiqishda psixologlar va PR mutaxassislari taklif qilindi. Xodimlarni birlashtirish uchun jamoa tuzish treninglari o‘tkazildi. Korporativ tadbirlarni o‘tkazish tartibi belgilandi: yilda ikki marta sayohat tadbirlari; kompaniyaning dolzarb muammolari bo‘yicha muntazam yig‘ilishlar va bosh qotirishlar; bayramlar va tug‘ilgan kunlarni nishonlash; xodimlarni turli malaka oshirish kurslariga yuborish (to‘lov bilan). Korporativ tadbirlarda ishtirok etish norma sifatida joriy qilindi, bu qoidaga qat'iy rioya qilindi. Hatto korporativ madaniyat bo‘yicha direktor lavozimi joriy etildi. Kompaniya rahbariyati, prezident, bosh direktor va uning o‘rinbosarlari korporativ tadbirlarda ishtirok etmadilar. Ushbu tadbirlarga ko‘plab resurslar – moliyaviy va vaqt sarflandi. Bir yil oldin kompaniya profil bozoridagi vaziyatning ob'ektiv sabablari bilan bog‘liq qiyinchiliklarga duch keldi. Yo‘qotishlar birinchi navbatda moliyaviy xarakterga ega edi. Xodimlar mukofotlarni olmadi, aksariyat korporativ tadbirlar bekor qilindi. Rahbariyat jamoani birlashtirishni kutgan paytda, bu jamoani "oilamiz" deb atadi, mutaxassislar oqib ketish boshlandi. Xodimlar ishdan ketishdi va buning sababi sifatida moliyaviy farovonlikning pasayishini keltirishdi, ular o‘zlariga munosib ish topish qiyin bo‘lmaydi deb ishonishdi. Ular oshkora gapirishmadi, lekin kerakmas majburiyatlardan va qat'iy nazoratdan qutulganliklariga xursand bo‘lishdi. Ushbu holatdagi jamoani shakllantirish g‘oyalari va usullarining muvaffaqiyatsizligi sabablari nimalardan iborat?
• Sh. shahridagi yirik ishlab chiqarish kompaniyasining moliya bo‘limi rahbari etib N.M. tayinlandi. U 35 yoshda, Londondagi biznes institutida o‘qigan va Moskva konsalting kompaniyasida 7 yil ishlagan tajribaga ega. Kompaniya rahbariyati yangi mutaxassisini yuqori baholaydi va unga bo‘limni rivojlantirish bo‘yicha strategik reja ishlab chiqish vazifasini qo‘yadi. Birinchi yig‘ilishda yangi rahbar o‘z nutqida bo‘limning ustuvor yo‘nalishlarini belgilab, kompaniyaning dinamik rivojlanayotgan bozorda raqobatbardoshligini oshirish, har bir xodimning individual mas'uliyat darajasini oshirish va hamkasblarning har qanday tashabbuslarini ko‘rib chiqish va rag‘batlantirishga tayyorligini ta’kidladi. N.M. o‘z ma'ruzasi bilan birga, ijodiy va tashkil etilgan faoliyat uchun taklif berdi. Bo‘lim xodimlari yangi rahbarning joriy ishlar bo‘yicha qarorlar qabul qilishda ishtirok etmasligi bilan bog‘liq muammoga duch kelishdi. Ushbu masalalar bo‘yicha murojaat qilishda rahbarda shubha paydo bo‘ldi va u o‘z tajribasiga tayanib, vaziyatni mustaqil ravishda hal qilish tavsiyasini berdi. Xodimlar yangi rahbarga murojaat qilishdan oldin muammoni hal qilish variantlarini tayyorlab, taklif qilishlari yoki, yaxshisi, mustaqil ravishda qaror qabul qilishlari kerak edi. Moliya bo‘limi xodimlari bunday savol qo‘yishga o‘rganmagan edilar. Oldingi rahbar har bir jarayonni nazorat qilgan, barcha ishlar haqida xabardor bo‘lgan va mavjud qoidalarni buzmaslikka qat'iy ishongan. Ushbu vaziyatda bo‘limning norasmiy lideri P.A. ning roli ortdi, u oldingi rahbarning xatti-harakatlarini takrorlab, bo‘limning haqiqiy rahbari bo‘lib qoldi. "Ikki rahbarlik" holati rahbariyat va kompaniya rahbariyati tomonidan salbiy qabul qilindi. Natijada, N.M. ning talabiga binoan, norasmiy lider P.A. ishdan bo‘shatildi. Buning natijasida bo‘limda ishlar to‘xtab qoldi va xodimlar bilan rahbar o‘rtasida ochiq qarama-qarshilik boshlandi Spiral dinamikasi haqidagi bilimlarni ishlatib, yangi rahbar va bo‘lim xodimlarining qiymat rivojlanishi darajalari qandayligini aniqlang.
• Reklama bo‘limi reklamali kampaniyani amalga oshirish uchun qo‘shimcha moliyalashtirish so‘ramoqda. Bo‘lim xodimlarining fikriga ko‘ra, bu reklama kampaniyasi mijozlar oqimini oshirish, korxonaning raqobatbardoshligini kuchaytirish va investitsiyalarni jalb qilishga yordam beradi. Buxgalteriya bo‘limi qarshi chiqmoqda, chunki ular sarmoya kiritish o‘zini oqlamasligi va yo‘qotishlarga olib kelishi mumkinligini ta'kidlaydilar. Ushbu masaladagi yakuniy qarorni har qanday holatda rahbariyat qabul qiladi. Reklama bo‘limi vakillari o‘z nuqtai nazarlarini himoya qilish maqsadida bosh direktor va uning o‘rinbosarlariga murojaat qilishni boshladilar. Xuddi shunday, bosh buxgalter ham shunday ish qilmoqda. Ikkita bo‘lim vakillari o‘zaro aloqa qilmaydilar. Kompaniya rahbari nima qilishi ma'qul bo‘ladi, muammoni hal qilish uchun?
• Tashkilotning loyiha jamoasi yuqori ish natijalarini ko‘rsatmoqda. Jamoani shakllantirish uchun muayyan vaqt va mablag‘ sarflandi, shuningdek, jamoa tuzish sohasida taklif qilingan mutaxassislar yollandi. Vaqti-vaqti bilan bu ikki xodim o‘rtasida jamoada vazifalarni taqsimlash va ularning yechimiga oid turli qarashlar bo‘yicha mojarolar yuzaga keladi. Ushbu masalalar jamoa barcha ishtirokchilari bilan muhokama qilinib hal etiladi. Bu ko‘pincha muayyan vaqtni talab qiladi. Ba'zilar ushbu ikki xodimni jamoada saqlashning o‘rniga, "mojaroli tomonlarni" loyihadan chiqarib tashlash maqsadga muvofiqmi, deb o‘ylay boshladilar. Loyihaning rahbari bunday vaziyat rivojlanishiga nisbatan salbiy munosabatini asoslab berdi. U qanday dalillar keltirdi?