N.K. kompaniyaning axborot bo‘limi xodimi. To‘g‘ri aytganda, u bo‘limning va qo‘shni bo‘limlarning norasmiy lideridir. Hamkasblarining u bilan bog‘liq professional va shaxsiy sifatlari orasida birinchi navbatda axborotni sifatli ishlash, tahlil qilish va hatto tuzilmagan ma'lumotlarni tizimlashtirish qobiliyati alohida ta'kidlanadi. N.K. qisqa vaqt ichida kelgan ma'lumotni butun bir tizimga aylantira oladi, bu esa uning bo‘limi va qo‘shni bo‘limlar uchun ishni ancha osonlashtiradi. Uning ish natijalari rejalashtirish, strategiya va taktikani belgilash jarayonida o‘zini namoyon qiladi. Qanday tashqi sharoitlar bo‘lmasin, N.K. har doim optimistik qoladi. Uning hamkasblar o‘rtasida paydo bo‘lishi ularga muvaffaqiyatga bo‘lgan ishonch va ish qilish istagini uyg‘otadi. N.K. ajoyib hazil tuyg‘usiga ega, xodimlarni ham yaxshi shartlar, ham qimmatli maslahatlar bilan qo‘llab-quvvatlaydi. U o‘z hamkasblariga e'tibor beradi, har doim ularning ishlariga chin dildan qiziqadi va muloqotga ochiqdir. N.K. ning shiori: «Imkonsiz – mumkin!» Ushbu professional va hayotiy pozitsiya unga kompaniyaning ruhiga aylanish imkonini berdi. Rahbariyat N.K. ni direktor o‘rinbosarlaridan biri sifatida tayinlashga qaror qildi va kompaniyaning filialini boshqarish istiqboli berildi. Kelajakdagi tayinlanish to‘g‘risidagi yangilik tezda kompaniya bo‘ylab tarqaldi. Hamkasblar N.K. uchun xursand edilar. Faqat "bayram qahramoni" o‘zi bunday yangilikdan xursand emasdi. Yangi tayinlash to‘g‘risidagi ma'lumot paydo bo‘lgandan so‘ng, N.K. ning kayfiyati juda o‘zgardi. U o‘zini yolg‘iz his qila boshladi, muloqot qilishni xohlamadi va hamkasblari bilan o‘zaro aloqalarni minimallashtirdi. N.K. ishlayotgan loyiha muddatlari kechikdi. Kompaniya rahbari N.K. ni suhbatga chaqirdi, bu jarayonda u yangi tayinlashdan xavotirda ekanligini tan oldi. Bu, avvalambor, u loyihalarni topshirish muddatlarini tez-tez kechiktirishi va ba'zida ishga kechikishi bilan bog‘liq. N.K. ni xavotirga solayotgan yangi funktsional vazifalar ham mavjud: buyurtmachilar bilan muzokaralar olib borish, xodimlar ishini nazorat qilish, hisobot hujjatlarini tayyorlash. Yana bir masala N.K. ni bezovta qiladi – direktor o‘rinbosarlaridan biri bilan "qiyin munosabatlar". Ochiq mojaroga yetib bormagan bo‘lsa-da, bu xodim tomonidan N.K. ga nisbatan yoqimsizlik juda jiddiy qabul qilinadi. U o‘zini tayinlangan taqdirda, tarang munosabatlar ochiq mojaroga aylanishidan xavotirda, chunki bunday vaziyatda qanday xatti-harakat qilishni bilmaydi. Suhbat natijalari bo‘yicha kompaniya rahbari N.K. ni qo‘llab-quvvatlashga qaror qildi va uni trening dasturiga yuborishga taklif qildi. G. Levinsonning liderlik sifatlari haqidagi konsepsiyasiga ko‘ra, N.K. qaysi ko‘nikmalarni rivojlantirishi kerak??

• N.K. kognitiv ko‘nikmalarni rivojlantirishi zarur.
• N.K. emotsional va kommunikativ ko‘nikmalarni rivojlantirishi zarur.
• N.K. tashqi xulq-atvor bo‘yicha ko‘nikmalarni rivojlantirishi zarur.

📚 Похожие вопросы по этой дисциплине

• P.I. – savdo bo‘limining rahbari, u ushbu lavozimda 3 yil davomida ishlamoqda. Ushbu davr ichida u kadrlar almashinuvini to‘xtatishga, jamoani shakllantirishga va uning ishini yo‘lga qo‘yishga muvaffaq bo‘ldi, natijada samarali jamoa hosil qildi. Xodimlar va rahbariyat uning ish natijalarini yuqori baholaydi. Bo‘limni boshqarish davomida P.I. da bir muammo yuzaga keldi: u o‘z nuqtai nazarini rahbariyat oldida himoya qila olmadi. Boshqa tomondan, rahbar doimo gapiradi, P.I. esa diqqat bilan tinglaydi. Shu sababli, jamoada bir necha marotaba mojaro paydo bo‘ldi, chunki jamoaga muhokama uchun taklif etilgan rejalashtirish va ish samaradorligini oshirish masalalari bo‘lim darajasida tasdiqlanganidan so‘ng rahbariyat tomonidan qo‘llab-quvvatlanmadi. A. Ruszal konsepsiyasiga ko‘ra, P.I.dan qaysi shaxsiy liderlik sifatlari yetishmaydi?
• Fransuz kompaniyasi Laissez-faire shuni bilan ajralib turadi: unda liberal boshqaruv shakli qabul qilingan va qat'iy aralashmaslik siyosati amalga oshiriladi. Kompaniyaning asosiy shiori: «Qilishga ruxsat bering». Rahbariyat ish vaqti yoki loyiha tugatish vaqti haqida hech qanday umumiy qoidalar/politikalar o‘rnatmaydi. Ular xodimlariga to‘liq ishonishadi va o‘z vaqtining deyarli barchasini kompaniyani boshqarishga bag‘ishlaydi. Laissez-faire boshqaruv uslubining ajralib turuvchi xususiyatlari:   rahbarlar xodimlarning ishiga mutlaqo aralashmaydi, lekin doimiy ravishda ularni o‘qitish va qo‘llab-quvvatlash bilan shug‘ullanadi; barcha qarorlarni xodimlar qabul qiladi; rahbariyat loyiha boshida ko‘rsatmalar berishi mumkin, lekin keyin jamoa a'zolari o‘z vazifalarini doimiy nazoratsiz bajarishi mumkin.   Qaysi zamonaviy boshqaruv uslubi ushbu kompaniyada amalga oshirilmoqda?
• V.K. 5 yil davomida loyiha menejeri sifatida ishlagan. Kompaniyadagi ish faoliyatining boshida u bir nechta samarali jamoalarni shakllantirib, cheksiz liderga aylandi va o‘z o‘rnini egallaydigan bir necha loyiha rahbarlarini "tarbiyaladi". Hozirda uning jamoasi navbatdagi loyiha ustida ishlamoqda. V.K. barcha ish faoliyati davomida samarali rahbar sifatida o‘zini ko‘rsatdi; u har bir ish jarayoniga nazorat qilib va chuqur kirishib, jamoa a'zolariga o‘z g‘oyalari va ambitsiyalarini amalga oshirish imkoniyatini beradi. Kompaniya rahbariyati zamon talablari asosida kompaniyani qayta tashkil etish va modernizatsiya qilish to‘g‘risida qaror qabul qildi. Har bir loyiha jamoasida bo‘lishi kerak bo‘lgan bir nechta yangi shtat birligi joriy qilindi. V.K. yangilanish g‘oyalarini nihoyatda salbiy qabul qildi, "eng yaxshisi yaxshi dushmanidir" deb hisoblab, kompaniyaning yaxshi daromad keltirayotgan aniq ishlovchi mexanizmini o‘zgartirishni lozim deb bilmaydi. U yangi mutaxassislarga, ularning kompaniya faoliyati sohasiga bevosita aloqasi bo‘lmaganini "boshqalar" deb atadi. V.K. ning kompaniyadagi ishini davom ettirish masalasi juda jiddiy qo‘yildi. Temperament xususiyatlari asosidagi liderlar tipologiyasi haqidagi ma'lumotlardan foydalanib, yetkazib beruvchilar bilan ishlash bo‘yicha bo‘lim boshlig‘i K.V. qaysi turga mansub ekanini aniqlang.
• Yangi murakkab ijtimoiy-iqtisodiy sharoitlarda kompaniya faoliyatini tezda qayta tashkil etish, yangi yetkazib beruvchilar va hamkorlarni topish zarur edi. Korxona rahbarlari beqarorlikda bo‘lib, kompaniyaning yangi strategik rivojlanish rejasini ishlab chiqishga qodir emas edilar. Ushbu muammoga barcha xodimlarni jalb qilish to‘g‘risida qaror qabul qilindi. Bo‘lim va loyiha rahbarlari o‘z hamkasblari bilan bosh qotirishlar o‘tkazdilar. Mu discussionning natijalari tahlil qilindi. Bir necha innovatsion takliflar kompaniya rivojlanish dasturining asosiga kiritildi. Shundan so‘ng, barcha darajadagi xodimlar bilan ishlab chiqilgan reja muhokama qilish maqsadida qayta maslahatlar o‘tkazildi. Shunday qilib, rahbariyat va jamoa a’zolari o‘rtasida teskari aloqa o‘rnatildi. Har bir kishi o‘z hissasini va mas'uliyatini his qildi; kompaniya xodimlari muhokama qilishga va keyinchalik belgilangan tadbirlarni amalga oshirishga konstruktiv yondashdilar. Liderning kommunikativ xulq-atvor strategiyalari va jamoa bilan o‘zaro aloqalar turlariga asoslanib, kompaniya rahbariyati qaysi strategiyani tanlaganini aniqlang.
• Konsalting kompaniyasining rahbariyati jamoaviy boshqaruv uslubiga o‘tishga qaror qildi. Korporativ madaniyat va korporativ uslubni shakllantirishga, axborot muhitini yaratishga, maqsadlar va qadriyatlarni xodimlarga yetkazishga ko‘p kuch sarflandi. Jamoaviy tadbirlarni ishlab chiqishda psixologlar va PR mutaxassislari taklif qilindi. Xodimlarni birlashtirish uchun jamoa tuzish treninglari o‘tkazildi. Korporativ tadbirlarni o‘tkazish tartibi belgilandi: yilda ikki marta sayohat tadbirlari; kompaniyaning dolzarb muammolari bo‘yicha muntazam yig‘ilishlar va bosh qotirishlar; bayramlar va tug‘ilgan kunlarni nishonlash; xodimlarni turli malaka oshirish kurslariga yuborish (to‘lov bilan). Korporativ tadbirlarda ishtirok etish norma sifatida joriy qilindi, bu qoidaga qat'iy rioya qilindi. Hatto korporativ madaniyat bo‘yicha direktor lavozimi joriy etildi. Kompaniya rahbariyati, prezident, bosh direktor va uning o‘rinbosarlari korporativ tadbirlarda ishtirok etmadilar. Ushbu tadbirlarga ko‘plab resurslar – moliyaviy va vaqt sarflandi. Bir yil oldin kompaniya profil bozoridagi vaziyatning ob'ektiv sabablari bilan bog‘liq qiyinchiliklarga duch keldi. Yo‘qotishlar birinchi navbatda moliyaviy xarakterga ega edi. Xodimlar mukofotlarni olmadi, aksariyat korporativ tadbirlar bekor qilindi. Rahbariyat jamoani birlashtirishni kutgan paytda, bu jamoani "oilamiz" deb atadi, mutaxassislar oqib ketish boshlandi. Xodimlar ishdan ketishdi va buning sababi sifatida moliyaviy farovonlikning pasayishini keltirishdi, ular o‘zlariga munosib ish topish qiyin bo‘lmaydi deb ishonishdi. Ular oshkora gapirishmadi, lekin kerakmas majburiyatlardan va qat'iy nazoratdan qutulganliklariga xursand bo‘lishdi. Ushbu holatdagi jamoani shakllantirish g‘oyalari va usullarining muvaffaqiyatsizligi sabablari nimalardan iborat?