#1440651

#1440651: Руководство компании «Фермер по соседству» оказалось в тупике. Менеджмент не знает, как дальше развивать бизнес. В компании есть четыре направления: интернет-магазин фермерских продуктов, офлайн-магазины, доставка заготовок для блюд с рецептами и приложение для здорового образа жизни (ЗОЖ). Главный источник прибыли – интернет-магазин. В офлайн-точках продаж мало, но руководству жалко их закрывать. Сервис доставки продуктов с рецептами развивается и набирает популярность. А ЗОЖ-приложение появилось недавно, и ощутимой отдачи от него пока нет. Перед менеджментом стоит вопрос: как распределить ресурсы между всеми направлениями, чтобы получать прибыль? Может, все-таки закрыть офлайн‑магазины и полностью уйти в онлайн? А может быть, стоит вложить ресурсы в доставку продуктов с рецептами, а от интернет-продаж постепенно отказываться? И что делать с ЗОЖ-приложением? Компания приняла решение: - вкладывать в интернет-магазин ровно столько, сколько нужно, чтобы поддерживать текущий уровень продаж; - большую часть прибыли направить в развитие сервиса доставки продуктов с рецептами, меньшую часть – в развитие ЗОЖ-приложения; - закрыть все офлайн-магазины; - понять, жизнеспособна ли бизнес-модель ЗОЖ-приложения; для этого нужно строить гипотезы и проводить тесты. Какой инструмент стратегического планирования маркетинга использовала компания?

Руководство компании «Фермер по соседству» оказалось в тупике. Менеджмент не знает, как дальше развивать бизнес. В компании есть четыре направления: интернет-магазин фермерских продуктов, офлайн-магазины, доставка заготовок для блюд с рецептами и приложение для здорового образа жизни (ЗОЖ). Главный источник прибыли – интернет-магазин. В офлайн-точках продаж мало, но руководству жалко их закрывать. Сервис доставки продуктов с рецептами развивается и набирает популярность. А ЗОЖ-приложение появилось недавно, и ощутимой отдачи от него пока нет. Перед менеджментом стоит вопрос: как распределить ресурсы между всеми направлениями, чтобы получать прибыль? Может, все-таки закрыть офлайн‑магазины и полностью уйти в онлайн? А может быть, стоит вложить ресурсы в доставку продуктов с рецептами, а от интернет-продаж постепенно отказываться? И что делать с ЗОЖ-приложением? Компания приняла решение: - вкладывать в интернет-магазин ровно столько, сколько нужно, чтобы поддерживать текущий уровень продаж; - большую часть прибыли направить в развитие сервиса доставки продуктов с рецептами, меньшую часть – в развитие ЗОЖ-приложения; - закрыть все офлайн-магазины; - понять, жизнеспособна ли бизнес-модель ЗОЖ-приложения; для этого нужно строить гипотезы и проводить тесты. Какой инструмент стратегического планирования маркетинга использовала компания?
Варианты ответа:
  • SWOT-анализ.
  • Матрица BCG.
  • Матрица Ансоффа.
  • Модель капитала бренда.

🔒 Ответ будет доступен после оплаты

Тематика: Базовые понятия. Основные характеристики рыночной экономики. Поведение потребителя и потребительский выбор Основы продуктового менеджмента Управление производственным комплексом в гостиничном и ресторанном бизнесе
📚 Похожие вопросы по этой дисциплине
Американская компания «Дисней» при выходе на европейский рынок предполагала, что ее репутация и успех автоматически перенесутся в Европу, и Евродисней был торжественно открыт летом 1992 г. недалеко от Парижа, хотя французские «снобы культуры» выступали против американизмов, а фермеры высказывали недовольство тем, что под парк были заняты плодородные земли, и блокировали ведущие к нему дороги. В июле число посетителей в день было на десять тысяч человек меньше, чем планировали, а в августе компания была вынуждена закрыть один из шести своих отелей и уволить 5 тысяч человек персонала. Туроператоры приостановили свою работу на длительное время. Кроме того, в 1992 г. было холодное лето, а основной доход компания получала именно в летние месяцы. В экономике Франции наблюдался спад, был сокращен рабочий день в промышленности, снизились доходы, а значит, и расходы людей на проведение выходных дней. Ближе к концу первого летнего сезона стало ясно, что доходов от летнего сезона Евродиснейленда мало. Компания вынуждена была опираться на свою марку и возможности маркетинга. «Дисней» сумел убедить некоторых партнеров и клиентов, что Евродиснейленд будет развиваться, утверждая славу «Диснея» в Европе, его популярность будет расти. Однако многие сотрудники компании и туроператоры расценили результаты первого сезона как удар по репутации и состоянию корпорации. Какие маркетинговые факторы привлекательности рынка не были учтены компанией при выходе на европейский рынок? (Укажите 2 варианта ответа). Ниже приведены действия компании McDonald's, которые согласуются с соответствующими стратегиями матрицы Ансоффа. McDonald's предлагает новые услуги, такие как доставка на дом или удобство проезда. Это должно удовлетворить потребности другого сегмента рынка. McDonald's создает новые пункты меню, например, более здоровые варианты, куда входят гамбургеры на растительной основе и специальные блюда региональной кухни. McDonald's хочет продавать больше существующих позиций меню своим нынешним клиентам. Компания решает ввести скидки за лояльность и ограниченные по времени акции. McDonald's расширяет свое присутствие, открывая новые рестораны в других странах. Компания также адаптирует свое меню с учетом местных вкусов на этих новых рынках. Сопоставьте названия стратегий матрицы Ансоффа с действиями компании McDonald's. В прошлом году компанией на рекламу было затрачено 595 тыс. руб., при этом годовые объемы сбыта в стоимостном выражении составили 3,5 млн руб. Таким образом, фактически на рекламу было потрачено 595 / 3500 • 100 = 17 % от общего объема продаж. Согласно результатам внутрифирменного планирования, в следующем году ожидается прирост выручки от реализации на 7 %. В этом случае плановый объем продаж составит: 3500 • 1,07 = 3 745 тыс. руб. Тогда рекламный бюджет на плановый период составит: 3 745 • 0,17 = 636,65 тыс. руб. Какой метод определения бюджета на рекламу и маркетинг использовала компания? Расходы на email-маркетинг составили 50 000 руб., а доход от рассылки – 150 000 руб. Расчет эффективности затрат на email-маркетинг выглядит следующим образом: (150 000 – 50 000) / 50 000 × 100 % = 200 %. В этом случае результат составляет 200 %, значит, каждый рубль, вложенный в кампанию, принес двойной доход. Какой метод расчета использовала компания? Компания «Папирус» продает датированные ежедневники канцелярским магазинам в Уральском федеральном округе. По данным маркетингового отдела, при холодном обзвоне конверсия без учета сегментации составляет 2,5 %. От маркетологов фирмы также известно, что средний объем продаж – 500 ежедневников через один магазин, а стоимость одного ежедневника – 100 руб. Всего в УрФО 5000 канцелярских магазинов. Тогда расчет маркетингового бюджета будет таким: 5000 * 0,025 * 500 * 100 = 6,25 млн руб. Этот метод требует более тщательного планирования, но в итоге приносит лучшие результаты. Какой метод определения маркетингового бюджета использовала компания?